От выпускника ШМЯ до директора по продукту за два года

Свою карьеру в Яндексе выпускник Школы менеджеров (ШМЯ) Андрей Кругляк начал в 2016 году. Сейчас он занимает должность директора по продукту Yango (международный бренд Yandex Go). В 2022-м журнал Forbes включил его в список «30 до 30» в номинации «Управление». Андрей рассказал, как за 2,5 года он прошел путь от стажёра до руководителя продукта Яндекс Такси и как в этом ему помогли навыки, которые он получил в ШМЯ.

Начало пути

Работу я начал искать между вторым и третьим курсами института. В таком возрасте её найти сложно, потому что студентов без опыта особо никто не нанимает. Но я был подписан на рассылку ребят из Tceh — это коворкинг при Фонде развития интернет-инициатив, он развивает в России стартапы. Там были вакансии. Я им написал, мне ответили, мы встретились, поговорили, и меня взяли туда поработать бесплатно. Спустя несколько месяцев я уже стал получать свои гордые 30 тысяч рублей в месяц.

В коворкинге работало несколько проектов, которые проходили через акселераторы. В Tceh я работал в команде по запуску образовательных курсов в IT, когда это ещё не было мейнстримом. Мы делали курсы по программированию на Ruby, копирайтингу и сторителлингу, маркетингу, Unit-экономике и так далее. Там я узнал много интересного и познакомился с крутыми людьми.

Отбор в ШМЯ

Работать я начал в августе, а весной следующего года узнал от друга про Школу менеджеров Яндекса. «Ты вроде в Яндекс когда-то хотел? Там начался отбор», — сказал он. Если честно, свою заявку я подал в последний день. Одним из заданий было записать видео, рассказав о том, почему ты должен попасть в ШМЯ. Времени у меня не оставалось, а в тот день я должен был прыгать с парашютом. Я прыгнул, приземлился и на том же поле записал свою видеовизитку.

Чтобы попасть в ШМЯ, не надо быть готовым суперкомпетентным профессионалом — напротив, это история для начинающих специалистов. В Школу отбирают тех, кто действительно заинтересован в продукте и хочет развиваться в IT, общаясь с лидерами индустрии. Мне как раз это и помогло — продуктовая тема мне нравилась изначально: я много читал, слушал лекций, общался с компетентными людьми.

Думаю, если у человека есть какие-то базовые знания и понимание того, как работает продукт, поступление не станет проблемой. Важно понимать, какие, например, бывают приложения, маркетплейсы, как в них работает acquisition, что такое платные и бесплатные каналы, — словом, основные вещи в продукте. Это здорово поможет.

Как проходило обучение

Учёба началась в июне и длилась около трёх месяцев. Она была разделена на два этапа. Первый — теоретический: студентам читают лекции, рассказывают про различные концепции, объясняют, как презентовать продукт. У каждого из нас был ментор, который давал задание. На втором этапе началась коллективная работа. Тогда нас объединили с другими школами, были сформированы фулстек-команды, которые занимались полноценной разработкой какого-либо продукта — от создания концепции до дизайна. Что-то вроде дипломной работы.

Первый этап чем-то напоминал учёбу в университете. Поскольку у меня уже был некоторый багаж знаний, этот этап дался несложно. В целом на теорию уходило не слишком много времени.

На втором этапе всё было наоборот — нас объединили в команду и сказали: «Дерзайте».

Тогда я каждый день был в ШМЯ — даже на выходных, мы регулярно собирались с ребятами, работали над проектом. Этот этап для меня стал в каком-то смысле откровением, потому что работать вот так, в команде, мало где учат: уметь договариваться, принимать решения, причём не просто как было бы идеально в теории, но состыковать все детали по разработке, которая есть у тебя на руках, да ещё и успеть в срок. Такой суперинтенсив здорово готовит к работе внутри реальной компании.

Начало работы в Яндексе

После ШМЯ я стал подаваться на стажировки в Яндексе. На защиту проектов в Школе приходили люди из компании, которые наверняка кого-то для себя подмечали. Однако в итоге всё зависит от того, как ты ведёшь себя на собеседовании. Я подавался в три или четыре сервиса. В итоге через пару месяцев попал в продуктовую команду Яндекс Такси. Тогда он действовал на уровне стартапа внутри компании, и процессы ещё не были отлажены. Помню, что поначалу меня подключали к очень разным задачам.

Переломный момент настал в 2017 году, когда Яндекс Такси соревновался за российский рынок с Uber. Летом объявили, что Яндекс покупает Uber. И тогда у нас появилась большая задача объединить команды и, главное, продукт и технологии, сделав так, чтобы водители работали на единой платформе, а пользователи могли пользоваться обоими приложениями. Помимо этого, надо было решать ещё множество других технических задач. Это был очень большой проект.

Мне помогло знание английского языка — я стал помощником старшего менеджера, с ней мы вместе ходили на встречи. Со временем шефство над этим проектом перешло ко мне. Этим проектом я занимался более двух лет: летал в командировки в Амстердам и Сан-Франциско, общался с разработчиками с нашей и с их стороны. В таком стрессовом формате я очень быстро и очень многому научился.

«Это очень интересно — из хаоса выстраивать рабочие процессы»

Но вот работа отлажена, и встал вопрос, что делать дальше. Мы отладили все процессы по интеграции и слиянию двух команд. Пришло время заняться развитием и переосмыслением бренда Такси. Как раз в это время я стал руководить продуктовой частью приложения.

Через два месяца в моей команде было уже 60 сотрудников, и это оказалось непросто, потому что опыта управления такой большой командой у меня не было. Можно, конечно, книжки про менеджмент почитать, но как действовать в реальности, чтобы условные Вася с Петей спокойно сообща выполняли свои задачи, — совсем другое дело.

Дополнительный вызов — стать руководителем тех людей, с кем ты до этого работал на одном уровне: это непривычно для всех и нужно учиться работать в новом формате.

Наша команда активно росла — к моменту моего перехода в Yango штат насчитывал уже 150 сотрудников. Это очень интересно — из хаоса выстраивать рабочие процессы, налаживать структуру, трансформируя проект из стартапа в крупную компанию. Руководителем клиентского продукта я проработал два года. За это время мы перешли от Яндекс Такси к Яндекс Go, построили суперапп, сделали ребрендинг, запустили Яндекс Плюс с кешбэком на всю экосистему Яндекса.

«На разных этапах развития компании нужны разные люди»

Через полгода после ребрендинга, когда все процессы были отлажены, я понял, что хочу новых вызовов. Есть разные этапы развития компании, и на этих этапах нужны разные люди. Про себя я понял, что люблю заниматься запуском проекта, но потихоньку совершенствовать нюансы, что, несомненно, тоже очень важно и ответственно — это уже не совсем моё.

Тогда как раз начали активно развивать международное направление. Яндекс Такси на тот момент уже работал в соседних странах и показывал себя довольно успешно. Было желание расширять географию, и мы пробовали выходить в другие страны — Финляндию, Израиль и Кот-д’Ивуар, но работа шла недостаточно системно. В итоге мы решили пересобрать команду и заняться этим направлением более прицельно.

Задача нашей команды заключается в том, чтобы на основе знаний и алгоритмов Яндекс Такси построить сильный бренд на тех рынках, где нас ещё никто не знает. Это очень интересная задача, новый уровень сложности. Налаживать работу проще с нуля, чем менять что-то уже существующее. Это позволяет эффективнее выстраивать команду. Пока у нас получается хорошо — от года к году мы растем трёхзначными темпами.

За годы в Такси я довольно неплохо понял, как действует продукт. Теперь я хочу лучше разобраться в том, как работает бизнес. Тем более на разных рынках. И моя личная задача в Yango сейчас — прокачаться с этой стороны.

«Главная мотивация — желание создавать»

В работе я понял несколько вещей, которые мне помогают. Во-первых, в голове должны быть некоторые базовые концепции, которым тебя обучили. Ты можешь брать их за основу, адаптируя под текущие задачи, а не тратить время и силы на то, чтобы придумывать их с нуля.

Во-вторых, даже будучи руководителем, ты не можешь договариваться с позиции силы. Нельзя сказать: «Я начальник, мы действуем только так и не иначе». Это именно то, чему нас обучили в Школе менеджеров — с командой всегда надо договариваться на равных и уметь аргументировать своё решение. Зачастую получается так, что люди вокруг во многих вещах понимают сильно лучше тебя. Твоя же задача как руководителя считывать их сильные и слабые стороны, собирая скилы разных людей так, чтобы всё вместе эффективно функционировало.

В целом тем людям, которые хотели бы работать в продукте, я бы рекомендовал пойти в ШМЯ: на базовом уровне это самое крутое продуктовое образование в России, к тому же ещё и бесплатное. Это обучение прекрасно подойдёт тем, кто хотел бы сменить специальность и прийти в эту отрасль. При этом мотивация в стиле «IT — модная индустрия, куда можно попасть, быстро заработать много денег и стать счастливым» довольно слабая. Важно, чтобы человеку было интересно заниматься продуктом, разработкой, дизайном. Главная мотивация — желание создавать.

Что нужно понимать начинающим продактам

— Разрабатывая продукт, важно отталкиваться от потребностей пользователей. Можно находить проблемы, с которыми сталкивается клиент, и устранять неполадки. Но эффективнее решать задачи, которые стоят перед пользователями. Надо стремиться решать их быстрее, дешевле и качественнее, совершенствуя технологии и методы их применения. Всё остальное — формулирование гипотез, улучшение продуктовой метрики, сведение юнит-экономики, мотивирование команды и так далее — это инструменты достижения цели.

— Инструменты и подходы необходимо выбирать сообразно каждой конкретной задаче. Где-то продакт-менеджер может быть вовлечён в создание прорывных технологий, где-то — в поиск того, как эти технологии применять, а где-то — в построение удобных интерфейсов и затачивание продукта под разные сегменты пользователей.

— Навыки, необходимые продакту, могут отличаться в зависимости от компании. Вместе с тем есть три базовые функции, которые продакт выполняет в любой организации:

1. Определять вектор развития продукта. Это значит формулировать цели и стратегию, а затем превращать её в конкретный план действий.

2. Качественно проводить сформулированный план в жизнь.

3. Мотивировать и синхронизировать людей в команде, работая со смежными департаментами и взаимодействуя со стейкхолдерами.