Как вывести общение с коллегами из каменного века?

Дэвид Валланс, писатель и digital-стратег, в блоге Dropbox рассказывает о том, что в офисах по-прежнему преобладают доисторические способы общения. Но ведь это можно изменить. Публикуем пересказ этой статьи.

В 1943 году, в разгар Второй мировой войны, Массачусетскому технологическому институту (MIT) потребовалось новое здание для программы разработки радаров. Планировщики выбрали пустовавший участок на улице Вассар и спешно собрали из фанеры временную конструкцию под названием Здание-20. После войны институт приспособил эту постройку для исследователей космических лучей, лингвистов, разработчиков ускорителя частиц и даже мастеров по ремонту пианино.

Изумительная дезорганизация, царившая в Здании-20, создала отличную среду для передачи знаний. Лучше всего они распространяются в результате случайных разговоров, когда идеи курсируют между научными дисциплинами. А поскольку Здание-20 появилось спонтанно, даже старожилы терялись и бесцельно бродили по залам в поисках лестниц и комнат.

Пятиминутная прогулка могла провести вас через десяток научных дисциплин и, следовательно, десяток различных разговоров

Здание-20 располагало и отдельными офисами, в которых сотрудники могли работать в уединении. Кроме того, из-за своего временного положения оно оказалось вне юрисдикции университета. Ученые и исследователи могли спроектировать свои офисы так, как им хотелось, даже если при этом нарушались строительные нормы. С годами Здание-20 стало центром инноваций, именно там были произведены первые коммерческие атомные часы, детекторы гравитационных волн, сделаны открытия в когнитивистике и созданы некоторые из самых первых видеоигр. За 20 лет оттуда вышли девять нобелевских лауреатов.

Здание-20 могло — а некоторые считают, что и должно было — стать образцом рабочей коммуникации и совместной работы. Но в XX веке мы перешли к офисам с открытой планировкой и доступностью сотрудников в любое время. Такой «современный» подход к общению по-своему ценен, однако при нем утрачиваются возможности, которые давала неказистая постройка в MIT.

Доисторические методы общения

В апреле 2014 года я устроился на свою первую работу в креативное агентство. Я помню, как переступил порог и попал в зону непрерывного шума. Звонили телефоны, гремела музыка, рабочие группы толпились вокруг столов, за которыми проводились спонтанные встречи, двое менеджеров перекрикивались с противоположных концов офиса.

Лихорадочная взвинченность там была нормой. Каждый рабочий день руководители и коллеги просили меня с чем-то помочь или принять участие в каком-то проекте, это все время отвлекало меня от текущей работы. Я утратил возможность концентрироваться и научился работать десятиминутными интервалами.

Исследователь производительности Кэл Ньюпорт называет это гиперактивным рабочим процессом: «Это гибкое и неструктурированное общение в стиле дайте-знать-если-что-то-понадобится». Согласно Ньюпорту, люди применяли эту модель общения тысячи лет.

Когда наши предки, охотники-собиратели эпохи палеолита, охотились на оленей, их коммуникационная стратегия была проста: они собирали соплеменников, указывали в сторону оленей и, приближаясь к животным, на ходу планировали нападение.

Удивительно, что эта доисторическая модель общения — планирование, координация и коммуникация по ходу дела — не сильно отличается от систем, существующих во многих современных компаниях. На моей первой работе, если мне был нужен совет менеджера, я подходил к его столу и спрашивал. Если менеджеру что-то было нужно от меня, он аналогичным образом прерывал мою работу и мы обсуждали возникший вопрос.

Гиперактивный рабочий процесс помогал нашим доисторическим предкам потому, что их взаимодействие было ограничено технологиями, точнее, их отсутствием. Если вам что-то нужно, вы идете к соплеменнику и общаетесь лицом к лицу. Издержки взаимодействия снижались по мере развития технологий. Письменное общение впервые позволило общаться на расстоянии. Следующий большой скачок — изобретение телефона — позволил общаться на больших расстояниях в режиме реального времени.

Технологические достижения вызвали огромное расширение объема коммуникаций. По словам партнера консалтинговой фирмы Bain & Company Майкла Мэнкинса, в 1970-х годах среднестатистическому руководителю приходилось общаться 1000 раз в год, это примерно один раз в 107 минут. Тогда это в основном были письменные сообщения и телефонные звонки с небольшим количеством личных встреч. В следующие 40 лет было разработано множество новых инструментов коммуникации, которые затмили собой письма и телефон.

К 2010 году средний руководитель получал 30 000 сообщений в год, то есть примерно одно сообщение каждые 3,5 минуты

Ньюпорт считает, что гиперактивные рабочие процессы и распространение современных технологий представляют реальную угрозу производительности, а цифры это подтверждают. Несмотря на выросшую в геометрической прогрессии скорость общения, рост производительности приостановился. Сейчас рост производительности составляет всего 1,4% в год — самый низкий за последние 30 лет.

Почему плохо прерывать работу?

Я думал, что компания, занимающаяся менеджментом проектов, выстроит коммуникацию оптимальным образом. Но это не так. На TEDx я нашел лекцию руководителя Basecamp Джейсона Фрайда «Почему мы не работаем на работе». «Когда вы входите в офис, ваш день дробится на части. Моргнуть не успеете — уже пять часов вечера, вы оглядываетесь на прожитый день и понимаете, что ничего не сделали».

Как показывает пример Фрайда, гиперактивный стиль ухудшает результаты работы. Отчасти проблема в том, что человеческий мозг не создан для переключения между задачами. Когда мы прерываем работу, на возвращение к задаче, которую мы решали, уходит много времени. По подсчетам Глории Марк, профессора факультета информатики в Калифорнийском университете, нам нужно 23 минуты и 15 секунд для того, чтобы включиться в задачу после того, как нашу работу прервали.

Двухминутный вопрос от коллеги на самом деле занимает 25 минут и 15 секунд

Влияние таких остановок на рабочий процесс огромно. В 2010 году американские работники умственного труда ежедневно теряли два часа и шесть минут — 28% рабочего дня — из-за того, что их работу что-то прерывало. Если эту проблему оставить без внимания, ученые предполагают, что к 2031 году помехи будут занимать все наше время. Правда, вряд ли организации и предприятия дойдут до этой точки — скорее, они развалятся раньше.

Случайные разговоры ведут к неожиданным идеям, а возможность, отвлекаясь, слышать коллег помогает быть в курсе дел. Но стиль общения должен развиваться. Как можно улучшить доисторические методы коммуникации?

Ежедневное планирование

Я недолго работал на первом месте. Быстро осознал, что такая работа не для меня, и поскорее нашел другую работу. Я попал в маркетинговое агентство и в первый день познакомился с версией SCRUM на базе гибкой методологии Agile. Вместо долгосрочного фиксированного плана в SCRUM мы разбиваем проект на мелкие задания. Каждое разрабатывается и реализуется в определенный период времени, который называется спринт.

Директор по маркетингу в первый день провела меня по подозрительно спокойному офису: «В Agile очень важно общение, но еще важнее, как мы общаемся».

На следующий день я понял, что она имела в виду. Каждое утро ровно в 9:05 команда собиралась в комнате отдыха для короткого планирования спринта. Во время встречи каждый отвечал на три вопроса: чем я занимался вчера, чем я буду заниматься сегодня и нужна ли помощь коллег.

К концу встречи команда образовывала сложную сеть взаимозависимостей: прежде чем Кевин сможет начать работу, надо подписать контракт с клиентом, сможет ли Эмили связаться с контактным лицом для принятия решения? Гэвину нужны графики для статьи, успеет ли Наоми их построить? Уилл не получал обновленную версию служебной записки, может ли Росс ее отправить? За десять минут мы проходили по всем возможным вопросам, которые могли возникнуть в течение дня и отвлечь нас от работы, и сразу же после встречи в офисе начиналась бурная деятельность. С 10:30 все уже занимались своими делами.

При планировании спринта существует молчаливое соглашение о последовательном общении, именно это залог эффективности. Вы не сразу пишете коллеге в Slack и просите о помощи, если столкнулись с проблемой. Вы откладываете вопрос до следующей встречи. Это серьезный поведенческий сдвиг, но он невероятно эффективен для сокращения отвлекающих вопросов и выделения времени на сосредоточенную работу.

Планирование спринтов часто ассоциируется с командами разработчиков, но оно стратегически поможет любой команде, которая хочет посвящать коммуникациям только часть дня

Планирование спринтов позволяет обмениваться идеями и гарантировать, что никто не выполняет чужую работу, а также дает сотрудникам внушительный кусок времени, большую часть рабочего дня, чтобы сосредоточиться и избежать помех.

Асинхронное общение

Когда вы говорите лицом к лицу или звоните по телефону, вы общаетесь синхронно. Если одного из собеседников нет на месте, разговора не будет. Но когда вы пишете электронное письмо или отправляете сообщение в Slack, это, как правило, асинхронная коммуникация: ответ можно получить минуты, часы или даже дни спустя. Такое общение выгодно всем. Инициатор может попросить о помощи или начать разговор в любое время, не отвлекая коллегу или коллег. Когда появляются новые идеи, работа не останавливается. Это полезно и для получателя сообщения. Даже если он увидел сообщение, он может закончить работу прежде, чем ответит.

Инструменты и технологии, которые мы используем, работают в любую сторону. Их можно использовать асинхронно (я оставляю сообщение, получаю ответ позже) или синхронно (я пишу сообщение, получаю ответ сразу же). Может появиться эмоциональное напряжение, если возникнет ощущение, что асинхронный пользователь игнорирует своих коллег. «Мы все будем пользоваться этой платформой асинхронно», — говоря так, мы устанавливаем общие правила и снижаем напряжение. Разъяснение правил общения очень полезно для команд.

Асинхронная коммуникация имеет и недостатки. Что делать, если у коллеги жесткие дедлайны и он должен ответить клиенту сейчас, а вы отключили уведомления? В срочных ситуациях каналы синхронной связи (например, телефонный звонок) нужны всем. Их использование также нужно регламентировать. Если вы укажете конкретные варианты использования синхронных каналов, коллеги не будут использовать их в качестве канала связи по умолчанию.

Удаленная работа

Интересно, что когда вы обращаетесь к асинхронному каналу связи, офис перестает иметь важное значение. Если вам не нужен моментальный ответ, вам не нужно работать одновременно. На самом деле вам не нужно работать и в одном и том же месте. Новая структура коммуникации привела к стремительному росту удаленной работы за последние пять лет, и, похоже, эта тенденция не спадает. Фонд Work Foundation прогнозирует, что к 2020 году более 70% работников будут частично или полностью работать вне офиса.

Преимущества удаленной работы велики. Соучредители корпорации Zapier Уэйд Фостер и Майк Нуп при основании своего стартапа в 2011 году не хотели воссоздавать традиционную офисную среду. В блоге компании Нуп отмечает: «Не удаленная работа имеет самый высокий уровень отвлекающих моментов — из-за личного общения. Самый низкий уровень отвлекающих моментов у удаленной работы — когда можно поработать в уединении вовсе без личного общения».

Удаленным работникам все равно приходится отвлекаться от работы, но гораздо меньше, чем их коллегам в офисах. «Меня не втягивают в посторонние разговоры, — говорит Фостер. — Никто не поставит дерьмовую музыку. В голову не прилетит мячик».

При удаленной работе сотрудник отвлекается сознательно, а не по принуждению. Он сам выбирает, почитать ли ему Facebook или поговорить в Slack, что сокращает количество пауз. Нуп лаконично подводит итог: «Меньше отвлекающих факторов — быстрее работа».

Отсутствие постоянного общения тоже опасно. Поэтому в Zapier ввели групповую метрику информационной открытости: все идеи доступны всем. Введя такую метрику, руководители балансируют коммуникацию, даже если она асинхронна. Конечно, сотрудники Zapier регулярно общаются на встречах и в чатах. Дело в балансе.

Среды без встреч

В своей лекции Фрайд предлагает более радикальную меру для сохранения времени на работу в офисах: запрет на разговоры. «В первый четверг месяца во второй половине дня никто в офисе не разговаривает. Только тишина и все. Вы обнаружите, сколько всего можно сделать, пока все молчат».

Дать кому-то поработать четыре часа без помех — это лучший подарок, который можно сделать на работе

Недавно я говорил с директором по контенту Dropbox Александром Муром о том, как некоторые команды в компании используют аналогичный подход, планируя дни «без встреч», чтобы выделить длинные промежутки времени для уединенной сосредоточенной работы.

«Любопытно, насколько сложно бывает выделить это время и не занимать его ничем другим», — говорит Мур. Теперь его команда записывает выездные мероприятия на время, которое отведено на сосредоточенную работу. Если кто-то запланирует встречу на это время, календарь автоматически отклонит ее.

Что мы можем извлечь из процесса появления инноваций, открытий и изобретений в Здании-20? Как мы можем применить это в нашей работе? Дело в балансе. Если к нему не стремиться, хаотичное доисторическое общение разрушит командную и личную продуктивность, но и слишком строгие ограничения также навредят организации. Команда, которая вообще не общается, — это команда без креативности и идей. Золотая середина достижима. Она достигается, когда мы можем выделить достаточно времени для интенсивной концентрации и при этом подпитаться межличностным общением, необходимым для инноваций и творчества.